相信很多人都看过这个寓言故事：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么，三个石匠有三种不同的回答。

　　第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

　　第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

　　第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”

　　如果我们运用目标管理知识来分析这三个石匠的回答，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，与整个团队的整体目标相差较远；第二个石匠的自我期望值很高，但过于自我，与整个团队的任务目标没有形成完全契合；第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的这种意愿和行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。

　　目标管理的核心是通过建立完善的目标体系，使全体员工各司其职、各尽其能，推动企业整体目标实现。以发电企业为例，在发电企业的目标体系中，总经理、部门主任、班组长、员工的目标是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现，而各部门目标的实现依赖于每一位员工目标的实现。

　　那么企业应该采取哪些措施来确保各个环节责任主体的目标实现，从而推动企业整体目标的整体达成？笔者认为要做到以下几点。

　　首先要明确责任。这里所说的责任，既可以说是部门的责任，也可以指岗位责任，从组织行为学的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任，简单点说就是明确什么人要在什么时间做什么事情。出现问题后，有人会发牢骚，或互相推诿、互相指责，其实这都是“责任不清”的“原罪”。明确责任，要以企业的整体目标为出发点去考虑，从如何确保整体目标实现这一动态过程去考虑，确保工作没有遗漏，同时也没有重叠。遗漏了，某些事就无人管；重叠了，会出现推诿扯皮现象。在明确目标责任的同时，要根据各个责任主体所承担的任务，授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目标的实现。明确目标责任要从上到下，按层次逐级落实，建立起目标责任体系来。

　　明确了责任，还要善于理顺关系。所谓理顺关系，主要指得是处理好节点与节点之间的相互责任关系和程序关系。明确责任要着眼于节点（即部门、岗位），而理顺关系，要着眼于节点与节点之间。在工作流程中，你接受谁的指令，向谁发出指令，谁是上一道工序，谁是下一道工序，如何进行这种联系；当出现问题时，谁找你，你找谁。总的来说就是将各自独立的责任主体衔接起来，形成既动态且稳固的关系，实现工作流程正常运转。在理顺关系的过程中要注意的是结合工作的具体特点，按照“精简、高效、直接”的原则，最大限度减少中间环节，通过最少的转折、最短的距离实现节点与节点之间的连接，使各环节之间的关系简单明了，易于处理、执行。

　　最后要奖惩严明。明确了责任、理顺了关系，工作流程就能顺利运转了吗？不，这只是一种理想状态，没有有效的激励约束机制，“干与不干一个样，干好干坏一个样”，再完善的制度、体系都只能是一句空话，要想工作部署落到实处，奖惩严明是关键。奖惩是一种压力，有压力才有动力；奖优罚劣意味着竞争，有竞争才有活力。切实解决“干好干坏一个样”的问题，要从制度层面入手，建立一套行之有效的考核评价制度，形成考核严格、激励先进、鞭策后进、优胜劣汰的动力机制和竞争机制。而建立考核评价制度首先要贯穿一个“实”字，要根据企业的具体工作情况确定考核内容和标准，把考核重点放在重要决策和重要工作的落实上，初始阶段确定的目标、任务，要进行严格的跟踪检查，完成后要亮底交账。根据考核评价制度，奖惩要突出一个“严”字，对抓落实有力、工作实绩突出的人员要给予表彰奖励；对不负责任、工作不力，甚至失职造成工作损失和不良影响的，要根据责任轻重，该问责的必须问责，该处理的要坚决处理。通过考评奖惩制的严格执行，真正使各项工作有部署、有检查、有考核、有奖惩，确保工作的各个流程环节持久有效地健康运转。